Month: June 2013

В практике управления встречается широкое разнообразие ситуаций, в которых руководители сталкиваются с проблемами принятия решений. Каждая проблемная ситуация характеризуется сложным хитросплетением многочисленных факторов и, следовательно, по-своему уникальна и неповторима. Тем не менее если пренебречь несущественными различиями между ними, то появляется возможность описания некоторых классов реальных ситуаций, которые определяют конкретные типы задач принятия решений. В основу их классификации могут быть положены различные системы признаков. Однако теория и практика управления показывают, что наиболее общими и существенными из них являются следующие: число лиц, принимающих решение; вид показателя эффективности и степень определенности информации о проблемной ситуации. Рассмотрим основные типы задач принятия решений, которые различаются по этим признакам.

ЧИСЛО ЛИЦ, ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЕ. 
По числу ЛПР выделяют задачи принятия индивидуальных решений (индивидуального выбора) и задачи принятия коллективных решений (коллективного выбора).
В задачах индивидуального выбора ЛПР — это один человек, который осуществляет выбор на основе своих индивидуальных предпочтений и несет полную ответственность за последствия принятых решений. Задачи этого класса сравнительно хорошо изучены, для их решения разработан широкий арсенал методов и, как показывает опыт, такие задачи наиболее часто возникают на практике.
В задачах коллективного выбора решения принимаются группой лиц (коллегиальным органом) на основе выявления и формирования коллективных предпочтений, отражающих мнение всей группы. Как отмечалось выше, в этом случае вместе с термином «лицо, принимающее решение» также используют понятие «группа, принимающая решение». Основная трудность в принятии коллективных решений заключается в том, чтобы согласовать индивидуальные предпочтения всех членов группы и объединить их в единое мнение. К сожалению, несмотря на большое количество работ в этой области, задачи принятия коллективных решений гораздо менее изучены, ив настоящее время не существует общепринятых эффективных методов достижения группового согласия. Поэтому качество коллективных решений в значительной мере зависит от искусства руководителя, который организует обсуждение проблемы, выслушивает мнения своих подчиненных и применяет такую процедуру принятия решения, которая отражает его представления о рациональности и справедливости коллективного выбора.

ВИД ПОКАЗАТЕЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ. 
В зависимости от вида показателя эффективности различают задачи принятия решений по скалярному показателю (однокритериальные задачи) и задачи принятия решений по векторному показателю (многокритериальные задачи).
В однокритериальных задачах результат выбора адекватно описывается единственным показателем эффективности, значение которого показывает степень достижения цели управления. Если такой показатель определен, то процесс принятия решения сводится к выбору альтернативы, удовлетворяющей установленному ЛПР критерию эффективности и заданным ограничениям. Здесь не возникает принципиальных трудностей в поиске удовлетворительных или оптимальных решений. Возможные затруднения связаны лишь с разработкой эффективных алгоритмов оптимизации, когда множество допустимых альтернатив задано неявно в форме системы уравнений или неравенств и имеет сложную структуру, например, является дискретным или невыпуклым. Широкий диапазон подобных алгоритмов разработан в теории математического программирования, и их подробное изучение выходит за рамки собственно проблем принятия решений.
Однокритериальные задачи могут встречаться на практике, когда имеется один ярко. выраженный, «главный» показатель, абсолютно превосходящий по важности (с точки зрения предпочтений ЛПР) все остальные показатели эффективности, если они существуют. Например, такими показателями в задачах принятия управленческих решений чаще всего оказываются ожидаемая прибыль или уровень риска, связанного с тем или иным решением. Кроме того, многие задачи выбора по векторному показателю и задачи выбора в условиях неопределенности могут быть формально сведены к однокритериальной задаче принятия решения в условиях определенности или декомпозированы на несколько таких подзадач. Если однокритериальная задача сформулирована корректно и выбран метод ее решения, то можно сказать, что существуя с несколькими возможными исходами, что существенно осложняет процесс принятия решений. Например, в силу неопределенности потребительского спроса или поведения конкурентов доход, получаемый от реализации товаров или услуг, становится непредсказуемым.
Способность принимать решения в условиях неопределенности отличает опытных и мудрых руководителей. По этому поводу один из неформальных законов управления гласит, что «каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный действует в полном неведении».
Дихотомия проблемных ситуаций по трем основным признакам приводит к образованию восьми типов задач принятия решений, которые можно изобразить в виде куба, показанного на рис. 1.

Помимо указанных существует большое число других признаков классификации задач принятия решении. Отметим среди них следующие: структурированность задачи, структура множества альтернатив, модель принятия решений, информированность ЛПР, новизна задачи, вид окончательного решения, зависимость от времени, тип шкалы показателя эффективности.
По признаку структурированности задачи выделяют хорошо структурированные.
нетруктуризованные и слабо структуризованные задачи принятия решений.
Хорошо структуризованными называют задачи, в которых наиболее существенные зависимости между основными элементами проблемы, т.е. факторами среды, альтернативами и их последствиями, определены настолько хорошо, что допускают строгое количественное описание. Поэтому такие задачи иначе называют формализуемыми. Для их решения можно построить математическую модель, исследовать с ее помощью различные варианты выбора и принять оптимальное решение. К хорошо структуризованным относятся задачи математического программирования и другие типичные проблемы исследования операций.
Неструктуризованными называют задачи, которые содержат лишь качественное описание элементов проблемы и связей между ними. Количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений совершенно неизвестны, так как для их определения отсутствует необходимая информация. В таких ситуациях бывают ясны только самые общие закономерности и зависимости, которые описываются на естественном языке, а потому качественно и расплывчато. Другими словами, в этих случаях структура задачи, понимаемая как совокупность связей между ее элементами, не определена. Поскольку для описания проблемной ситуации невозможно построить строгую математическую модель, задачи этого класса называют неформализуемыми. Для их решения используются субъективные суждения, интуиция, догадки, предположения. Тем не менее в настоящее время развитие теории принятия решений привело к созданию количественных методов решения неструктуризованных задач, которые помогают ЛПР выявить свои предпочтения и определить (насколько это возможно) основные взаимосвязи между элементами задачи. Примерами таких задач являются проблемы выбора профессии, места работы, кандидата на замещение вакантной должности, перспективных проектов научных исследований, и разработок, стратегии развития фирмы и многие другие.
Слабо структуризованными называют задачи, которые содержат как количественные, так и качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации, причем качественные, малоизвестные и неопределенные характеристики проблемы обычно преобладают. Слабо структуризованными можно считать задачи выбора в условиях неопределенности или многокритериальные задачи, которые частично описываются некоторой математической моделью, но в силу недостатка информации о проблеме и предпочтениях ЛПР не имеют однозначного алгоритмического решения. Поэтому такие задачи также называют частично формализуемыми. Например, к ним относятся задачи планирования производства, которые описываются с помощью многокритериальных моделей математического программирования. В таких задачах «недостаток объективной информации принципиально неустраним на момент принятия решения» и восполняется субъективными суждениями человека, отражающими его знания, интуицию и предпочтения.
По структуре множества альтернатив можно выделить задачи условного выбора и задачи выбора на конечном множестве альтернатив.
В задачах условного выбора, называемых также задачами оптимизации, множество альтернатив задается неявно в форме некоторых условий (ограничений), имеющих аналитическое выражение. Например, это могут быть ограничения на материальные или финансовые ресурсы, заданные в виде системы уравнений или неравенств. Множество альтернатив, описанное в такой форме, представляет собой некоторую область в многомерном метрическом пространстве и может иметь произвольную структуру, т.е. быть ограниченным или неограниченным, дискретным или непрерывным, выпуклым или невыпуклым. Подобные задачи формулируются с помощью разнообразных моделей математического программирования. К ним, относятся, например, задачи планирования производства, задачи транспортного типа, задачи о размещении предприятий, задачи оптимизации портфеля ценных бумаг и многие другие. Уточнение структуры множества альтернатив приводит к более тонкой и глубокой классификации таких задач и определению методов их решения.
В задачах выбора на конечном множестве альтернатив допустимые варианты решения заданы не с помощью ограничений, а непосредственно — в форме конечного набора объектов. Например, это могут быть кандидаты на выполнение задания, альтернативные проекты инвестиций, бизнес-планы, варианты организационных структур/Подобные задачи, как правило, не допускают разработки математической модели, но они чаще всего возникают на практике.
По типу используемой модели выделяют задачи принятия решений с объективными и субъективными моделями. В задачах с объективными моделями можно построить достаточно надежную математическую модель, которая адекватно описывает реальную ситуацию и связывает между собой ее основные элементы. В простейших случаях к ним относятся традиционные модели, которые изучаются в теории исследования операций. В более сложных ситуациях последствия решений обычно оцениваются по нескольким показателям эффективности. Если в этих случаях удается построить математическую модель, то подобные задачи представляют собой как бы «многокритериальный аналог» известных моделей исследования операций за тем исключением, что окончательное решение не является объективно лучшим, а принимается человеком субъективно.
В задачах с субъективными моделями недостаток объективной информации не позволяет описать количественные связи между элементами проблемы. Поэтому ЛПР вынуждено формировать субъективное представление о проблемной ситуации на основе своих знаний, опыта, интуиции, а также информации, полученной от других людей, например экспертов или аналитиков.
По степени информированности ЛПР задачи принятия решений можно разделить на два класса: задачи целостного и критериально-экспертного выбора.
В задачах целостного выбора предполагается, что ЛПР имеет богатый профессиональный опыт и настолько хорошо знакомо с возникающими проблемами, что само может выступать в роли эксперта. В этих случаях ЛПР мгновенно формирует целостный образ ситуации и способно быстро оценивать полезность альтернатив, не прибегая к их детальному анализу. Например, опытному руково-дителю бывает сразу ясно, какие товары будут пользоваться спросом, какая реклама будет наиболее эффективной, кому следует поручить выполнение того или иного задания и т.п. В отличие от подобных ситуаций в задачах критериально-экспертного выбора ЛПР не может охватить проблему «одним взглядом», т.е. не имеет целостного представления об альтернативах до начала решения задачи. В этих случаях для того, чтобы принять решение, ЛПР собирает недостающую информацию, определяет состав показателей и критериев эффективности, прогнозирует возможные последствия альтернатив и сравнивает их, исходя из своих предпочтений. В процессе анализа проблемы ЛПР может прибегать к помо-щи экспертов и аналитиков.
Следующая важная характеристика — новизна решаемой задачи. По этому признаку различают новые (уникальные) и повторяющиеся задачи принятия решений.
Задача рассматривается как новая, если она сама по себе или обстановка, в которой осуществляется выбор, встречается для ЛПР впервые. В новых задачах ЛПР уясняет свои предпочтения и формирует решающее правило непосредственно в процессе принятия решения. Иначе говоря, к новым задачам можно отнести все задачи, для решения которых стандартные правила или процедуры еще не разработаны. Поэтому, как только подобная задача возникает, она требует для себя «индивидуального подхода» на основе анализа конкретной ситуации и разработки оригинальной методики решения.
В повторяющихся задачах ЛПР обучается на собственном опыте и применяет типовые правила или процедуры принятия решений, так как имеет возможность неоднократно наблюдать их результаты. По мере накопления опыта ЛПР приобретает новые знания, усовершенствует логические суждения, «оттачивает» интуицию и принимает более качественные решения. В повторяющихся задачах возрастает роль «запрограммированных» решений, которые избавляют ЛПР от необходимости каждый раз выполнять анализ проблемы и придумывать способы ее решения.
Задачи принятия решений существенно различаются в зависимости от требований, которые предъявляются к виду окончательного решения. По этому признаку можно выделить три основных класса задач — классификации альтернатив, ранжирования альтернатив и выбора наилучшей альтернативы.
В задачах классификации альтернатив в результате решения все альтернативы разделяются на некоторые группы (классы), которые упорядочиваются ЛПР по их предпочтительности, но в пределах каждой группы альтернативы считаются равноценными. Разделение каких-либо объектов на группы часто встречается на практике, особенно в тех случаях, когда этих объектов достаточно много. Как правило, нет смысла и практически сложно упорядочить все объекты, если их число достигает нескольких десятков или сотен. В таких случаях разбиение на группы служит вполне удовлетворительным решением задачи или рассматривается как предварительный шаг для более глубокого анализа. Например, товары можно группировать по их качеству, рынки сбыта— по уровню спроса, виды деятельности — по их прибыльности или престижности, предприятия и фирмы — по их репутации или надежности.
Однако существуют задачи, в которых недостаточно разделить объекты на группы, а требуется строго упорядочить их по предпочтительности. Они называются задачами упорядочения, или ранжирования альтернатив. Так, например, руководители организаций могут ранжировать текущие задачи и планы работ по степени важности, своих подчиненных — по уровню квалификации, варианты инвестиций— по сроку окупаемости или ожидаемой прибыли. В общем случае требование упорядочения альтернатив означает, что ЛПР хочет определить относительную ценность каждой из них. Это довольно сложная и трудоемкая задача для человека. Поэтому часто она упрощается, когда люди отказываются от строгого ранжирования, где все альтернативы как бы «построены» одна за другой, и пытаются найти квазипорядок, где некоторые альтернативы считаются равноценными или несравнимыми между собой.
Традиционной задачей принятия решений считается задача выбора наилучшей альтернативы. Она наиболее часто встречается на практике. В данном случае термин «наилучшая» не обязательно означает «оптимальная». Это может быть удовлетворительное решение, выбранное из исходного множества альтернатив, но это решение должно быть единственным. После того, как выбор сделан, относительная ценность других решений значения не имеет. Как правило, задача выбора наилучшей альтернативы возникает, когда число альтернатив невелико и обозримо для ЛПР.
По признаку зависимости от времени различают статические и динамические задачи принятия решений.
В статических задачах все факторы, влияющие на процесс принятия решений, от времени не зависят и считаются неизменными. Например, можно предположить, что предпочтения ЛПР не меняются, потребительский спрос имеет некоторую постоянную величину, цены на товары и курсы валют остаются прежними, поведение конкурентов и поставщиков предопределено, ограничения на ресурсы зафиксированы и т.д. Вместе с тем это не означает, что все факторы в статических задачах принятия решений являются определенными. Некоторые из них могут иметь неизвестные, но постоянные значения. В действительности статические задачи встречаются редко и рассматриваются обычно как упрощение реальных ситуаций, когда зависимость от времени настолько мала, что ею можно пренебречь.
Динамические задачи принятия решений гораздо сложнее статических, поскольку при их решении учитывается зависимость от времени всех или некоторых факторов, характеризующих проблемную ситуацию. Например, влияние определенных факторов может описываться как известные функции времени, сила воздействия неопределенных факторов может быть переменной, предпочтения ЛПР и цели управления могут изменяться, в процессе принятия решения могут разрабатываться и добавляться новые альтернативы, их оценки могут уточняться по мере получения дополнительной информации. Заранее, до начала решения таких задач, предсказать изменения всех факторов практически невозможно. Поэтому в динамических ситуациях наиболее гибким подходом к принятию решений является адаптация к текущим условиям и постепенное движение к удовлетворительному решению задачи.
По типу шкалы показателя эффективности различают задачи принятия решений с количественными и качественными показателями.
Задачи принятия решений с количественными показателями наиболее удобны для анализа, поскольку допускают измерения частных показателей в числовой форме и применение количественных методов для оценивания и выбора альтернатив. Напомним, что количественными называют показатели, имеющие любую метрическую шкалу.
Задачи принятия решений с качественными показателями вынуждают ЛПР использовать субъективные, качественные оценки, которые выражаются в номинальной или порядковой шкале. Это существенно осложняет процесс принятия решения и требует помощи экспертов, аналитиков, а также применения специальных методов принятия решений. Задачи с качественными показателями, как правило, являются неструктуризованными. Необходимо отметить, что в большинстве реальных задач принятия решений альтернативы оцениваются как по количественным, так и по качественным показателям. Например, при покупке автомобиля вы обращаете внимание, с одной стороны, на его цену, мощность, расход топлива, а с другой — на цвет, уровень комфорта и престижность. Аналогично при выборе нового проекта инвестиций руководитель должен учитывать, с одной стороны, первоначальные затраты, срок окупаемости, ожидаемый доход, а с другой — влияние этого проекта на отношения с активными группами, репутацию фирмы, окружающую среду и т.д.
Все перечисленные выше классы задач тесно взаимосвязаны. Однако их выделение позволяет взглянуть на проблемную ситуацию с разных точек зрения, лучше понять сущность задачи и подобрать «ключи» к ее решению.

Вывод: 
Задачи принятия решений можно классифицировать по многим основаниям. По числу ЛПР выделяют задачи индивидуального и коллективного принятия решений. По виду показателя эффективности — однокритериальные и многокритериальные. По степени определенности информации — задачи выбора в условиях определенности и в условиях неопределенности. По структуре множества альтернатив — задачи условного выбора и задачи выбора на конечном множестве альтернатив. По степени информированности ЛПР — новые и повторяющиеся задачи. Кроме этих существует большое число других критериев классификации. Определение типа задачи помогает понять ее специфику и выбрать наиболее подходящие методы решения.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во — первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые роекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчуринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г. , а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального аппарата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

Классификация неопределенных факторов.
Если на процесс принятия решений влияют неопределенные факторы, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности. В общем случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений в условиях определенности.
Неопределенность служит причиной риска в принятии решений. Риск возникает только в условиях неопределенности. Скажем, если выпадает решка, вы проигрываете один доллар, если — орел, то выигрываете. Поэтому более точным является определение, согласно которому риск понимается как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности. Противоположным риску является понятие «шанс», которое связывается не с угрозой потерь, а, напротив, с возможностью выигрыша или приобретений. Поэтому шанс можно определить как возможность благоприятного исхода в условиях неопределенности.

По источнику неопределенности различают: 
• Неопределенность среды возникает, когда не определены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Следовательно, в этом случае можно говорить также о неопределенности ситуации принятия решения. Неопределенность среды объясняется двумя основными причинами.
o она возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны. В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. Поскольку принятие решений в подобных ситуациях основано на использовании принципов теории игр, то неопределенность такого рода иначе называют игровой. Наиболее яркий пример игровой неопределенности — это поведение конкурентов. К этой группе факторов также относится поведение людей и групп, принадлежащих одной и той же организации, но находящихся в ней на разных уровнях иерархии.
o неопределенность среды возникает в силу недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процесс принятия управленческих решений. В этом случае имеет место так называемая объективная среда, а связанная с ней неопределенность называется природной. Примерами такой неопределенности служат экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей, социокультурные, природно-географические и другие факторы, которые считаются неопределенными, однако не носят характера сознательного противодействия.
• Личная неопределённость. Неопределенность, сопровождающая процесс принятия решений, может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью ЛПР. Дело в том, что объективно ситуация принятия решения может быть вполне определена и предсказуема, но субъективно она может выглядеть как неопределенная. Это объясняется тем, что разные люди неоднозначно воспринимают одну и ту же ситуацию, не обладают достаточными знаниями и опытом, мыслят непоследовательно и противоречиво, нечетко оценивают последствия альтернатив и т.д. В связи с этим говорят о личностной неопределенности, которая понимается как неопределенность психических процессов, состояний и свойств личности. В частности, можно говорить о таких проявлениях личностной неопределенности, как неопределенность восприятия представления, мышления, памяти, воображения, эмоциональных состояний. Кроме того, существенное влияние на принятие решений оказывает неопределенность психических свойств, которая обычно проявляется как неопределенность предпочтений и неопределенность притязаний ЛПР. В силу этого часто возникает целевая неопределенность, которая выражается в нечеткой, расплывчатой формулировке ЛПР цели принятия решения или наличии у него нескольких противоречивых целей. Так, примером целевой неопределенности является стремление руководителя фирмы обеспечить в результате проведения деловой операции получение максимальной прибыли при минимальном уровне риска, что, как известно, редко встречается в реальной жизни и представляет собой крайне противоречивые требования к качеству управленческого решения.

По природе неопределенности выделяют случайные факторы и факторы, имеющие нестохастическую природу (неслучайные факторами):
• К случайным относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности. Напомним, что вероятность понимается как степень возможности свершения случайного события и изменяется в интервале от 0 до 1. Если известно, что некоторое событие произойдет наверняка, то оно называется достоверным и вероятность такого события полагается равной 1. Если же известно, что некоторое событие не произойдет никогда, то оно называется невозможным и его вероятность равна 0. В общем случае сумма вероятностей всех возможных событий должна быть равна единице.
Наиболее желательный способ определения вероятности случайных событий — это использование объективной информации. Если это возможно, то вероятности называются объективными, и их значения определяются с помощью математических методов на основе некоторого закона распределения вероятности либо путем обработки статистической информации.
В первом случае (когда известен закон распределения) говорят о принятии решений в условиях стохастической неопределенности. Такой вид неопределенности является самым простым и «желательным», поскольку, зная закон распределения, можно относительно легко вычислить вероятность любого события, которое этому закону подчиняется.
Во втором случае (когда закон распределения неизвестен) говорят о том, что решение принимается в условиях статистической неопределенности, которая, в свою очередь, делится на два вида — с известными и неизвестными параметрами распределения (числовыми характеристиками). К параметрам распределения, как известно, относятся математическое ожидание, дисперсия и другие характеристики случайной величины. Статистическая неопределенность менее «желательна», поскольку в таких ситуациях для определения закона распределения и вычисления вероятностей требуются накопление и обработка достаточно большого объема статистической информации, что не всегда возможно осуществить на практике.
Во многих случаях, когда отсутствует объективная информация, люди часто оценивают вероятности событий субъективно с помощью интуиции, знаний, опыта и косвенных данных о ситуации. Такие вероятности называются субъективными. Если они известны, то для принятия решений можно использовать аналогичные критерии, или правила, основанные на вычислении математического ожидания случайных исходов альтернатив. Однако в этом случае надо соблюдать известную осторожность, поскольку при использовании субъективных вероятностей может перестать действовать закон больших чисел. Тем не менее они играют важную роль в процессе принятия решений, так как субъективные оценки вероятностей — это лучше, чем ничего, т.е. отсутствие каких-либо оценок вообще.
Таким образом, случайные факторы представляют собой наиболее «удобный» вид неопределенности, поскольку при массовом появлении они подчиняются определенным закономерностям и становятся предсказуемыми в среднем, хотя и остаются непредсказуемыми в каждом конкретном проявлении. К случайным факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, можно отнести изменения потребительского спроса, колебания курсов валют и ценных бумаг, отказы технических систем, климатические условия и другие.
• К неслучайным относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности. Поэтому вероятность тех или иных событий, связанных с воздействием этих факторов, определить невозможно. В этом случае говорят о принятии решений в условиях нестохастической неопределенности. Подобного рода неопределенность возникает, когда требующие учета факторы по своей природе не описываются никаким законом распределения либо эти факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно достоверной информации. В итоге вероятность того, что неопределенные факторы примут некоторое значение, невозможно получить с требуемой точностью. Другими словами, нестохастическая неопределенность — это неизвестность, которая обусловлена нехваткой или отсутствием информации о личностных или ситуационных факторах, не подчиняющихся законам теории вероятностей. Например, к таким факторам относятся изменчивость психических состояний ЛПР, его индивидуальные психические свойства, нечеткие или противоречивые цели деятельности, поведение конкурентов и поставщиков, изменение экономических и политических условий, появление новых технологий, законов и решений правительства.

Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).
Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.
ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ. Психические процессы обычно разделяют на три основных вида: познавательные, волевые и эмоциональные. Наиболее важную роль среди них в процессе принятия решений играют познавательные, или когнитивные, процессы, к которым относят ощущение, восприятие, память, мышление, представление, воображение и внимание.
Кроме того, в отдельную группу можно выделить мотивационные процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы — познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.
ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ. В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. Они полностью характеризуют содержание психики людей, но в различные моменты и периоды времени. Из данного определения следует вывод, что психические состояния зависят как от конкретной ситуации, в которой находится человек, так и от его индивидуальных психологических особенностей.
Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие. Очевидно, что психические состояния оказывают значительное влияние на качество решений и способы принятия решений, однако определение относительной силы такого влияния для разных состояний нуждается в дальнейших исследованиях и экспериментах.
ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и прежде всего, ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс. Как показали эксперименты, человек одновременно может удерживать в кратковременной памяти не более 7±2 смысловых единиц информации (так называемых чанков), что приводит к явлению «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4-5 вариантов.
Так же к индивидуальным свойствам относятся предпочтений и уровень притязаний личности. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.
Другой важнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет, прежде всего, на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.
Уровень притязаний не является врожденной характеристикой, а формируется постепенно под влиянием предпочтений, способностей, опыта человека и, прежде всего, его личных переживаний своих достижений как успешных или неуспешных. В результате воздействия этих факторов уровень притязаний может повышаться или снижаться, оставаясь в целом адекватным возможностям человека. Однако дальнейшие изменения могут привести к формированию неадекватного, т.е. завышенного или заниженного, уровня притязаний. В частности, завышенный уровень притязаний часто служит причиной так называемого аффекта неадекватности. Он проявляется в том, что человек находится в устойчивом и отрицательном по своей природе эмоциональном состоянии, которое возникает у него в связи с неуспехом в деятельности. При этом человек либо игнорирует сам факт неуспеха, либо отказывается признать себя его виновником. Это происходит потому, что таким образом он стремится сохранить сложившуюся у себя завышенную самооценку и завышенный уровень притязаний, отвергая при этом сомнения относительно своих способностей и состоятельности. По этой причине аффект неадекватности, можно рассматривать как своеобразную защитную реакцию человека, позволяющую ему снять внутренний конфликт (диссонанс) ценой отказа от адекватного отношения к действительности. Разумеется, что устойчивое пребывание человека в подобном состоянии, поддерживающем завышенный уровень притязаний, приводит к постановке нереальных целей и принятию ошибочных решений.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокруение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.
Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.
Экономические условия — это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. О состоянии экономики обычно судят по значениям макроэкономических показателей, таких как размер валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и другим. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций. Так например, в НАК «АЗОТ» из-за большой транспортной составляющей увеличивается конкуренция, что ведет за собой закрытие цехов и увольнение работников.
Политика — это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций. Политика оказывает сильное влияние на деловую активность организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать. Понимание этих и многих других вопросов помогает разрабатывать верные сценарии развития событий и принимать адекватные решения, позволяющие воспользоваться благоприятной политической ситуацией или, напротив, избежать крупных потерь вследствие ее ухудшения. Примером может служить комбинат «АЗОТ», в котором были цеха работающие на военную промышленность, но после начала разоружения было принято решение производить на них линолиум, клеенку, целофановые пакеты.
Право — это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций. В частности, это могут быть ограничения на отдельные виды деятельности, условия заключения и выполнения контрактов, проведение деловых операций, формы и методы защиты интересов и другие. В большинстве организаций, а в частности на НАК «АЗОТ» используют такие правовые документы, как: КЗОТ, коллективный договор, договор найма, стандарты, должностные инструкции, регламенты на каждый цех, приказы, указания, распоряжения и т.д.
Социокультурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей. На НАК «АЗОТ» уходят на пенсию раньше по вредности:1ая сетка на 10 лет, 2ая сетка на 5 лет; а также во вредных цехах сокращенный рабочий день, выдают молоко и талоны; комбинату принадлежат профилактории, туристические базы отдыха, лагеря а также дворец культуры.
Технология — это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления. Руководители организаций должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий, чтобы своевременно использовать их в своей деятельности для получения конкурентных преимуществ. Так например, с усовершенствованием технологий на НАК «АЗОТ» идет закупка нового оборудования, введена система баз данных ORACLE.
Природно-географические факторы — это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Решение этих и других проблем связано с большими затратами ресурсов и поэтому требует тщательного анализа природных условий, в которых осуществляется деятельность организации. Примером может служить расположение НАК «АЗОТ». Химический комбинат построен в угольном бассейне, т.к. изначально он работал на угле, а также на Валдайской возвышенности, т.к. ветра рассеивали выбросы вредных веществ.
Деловая среда включает такие внешние факторы, которые оказывают на организацию наиболее сильное и непосредственное влияние. К ним обычно относят потребителей продукции и услуг, поставщиков материальных и природных ресурсов, конкурентов, инфраструктуру, государственные и муниципальные организации, международный сектор.
Потребители продукции и услуг. В этой роли могут выступать торговые фирмы, фирмы — производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно включить общества потребителей, экологической защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг.
Поставщики материальных и природных ресурсов— это предприятия, торговые фирмы или физические лица, которые владеют материальными и природными ресурсами, необходимыми для деятельности и выживания организации. К ним относятся: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла. Организации находятся в ресурсной зависимости от поставщиков, что позволяет им оказывать непосредственное влияние на себестоимость и качество продукции, сроки ее изготовления и, как следствие, на эффективность и прибыльность организации.
Конкуренты — это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.
Инфраструктура — это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывает ей необходимые услуги, например аудит, страхование, охрана, реклама, консультации и т.п. Исходя из этого, в состав инфраструктуры обычно включают рынок рабочей силы (кадровые агентства, службы занятости, образовательные учреждения, биржи труда), финансовые организации (банки, фондовые биржи, инвестиционные компании), консультативные фирмы, страховые компании, транспортные организации, охранные фирмы, информационные службы, рекламные агентства, средства массовой информации.
Государственные и муниципальные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной и исполнительной власти, налоговые инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.
Международный сектор. Эта группа факторов деловой среды объединяет иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, партнеров, которые взаимодействуют с организацией и оказывают на нее непосредственное влияние.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.
Цели организации. Цель — это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель — это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.
Структура организации — это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Структура организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные). Различные сочетания этих элементов определяют широкое разнообразие организационных структур. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.
Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Это понятие очень близко по смыслу к такому понятию, как «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем виде его определяют как систему общих ценностей, мнений, правил и норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).
Организационные процессы можно условно разделить на две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса — функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.
Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации можно представить как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки и преобразования в продукцию или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду. Таким образом, ресурсы, поступая из внешней среды, становятся важнейшей частью внутренней среды организации и представляют, собой ключевой фактор, влияющий на ее эффективность. Различают семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Качество и количество этих ресурсов всегда необходимо учитывать в процессе принятия решений, чтобы они были не только реалистичными, но и обеспечивали достижение целей управления организацией.
Конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можно выделить следующие виды ограничений, которые следует учитывать при разработке альтернатив:
1. Ограничения внешней среды. К ним относятся ограничения макроокружения — экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические, природные, а также ограничения деловой среды, связанные с поведением потребителей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуры, государственных и муниципальных организаций.
2. Ограничения внутренней среды. Эти ограничения соответствуют основным элементам внутренней среды организации. К ним относятся целевые, структурные, культурные, процессные и ресурсные ограничения. В частности, среди ресурсных можно выделить ограничения человеческих ресурсов, материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные.
В процессе оценивания и выбора альтернатив ситуационные факторы играют роль переменных или параметров, влияющих на получение оценок показателей эффективности.
И наконец, в процессе реализации решений ситуационные факторы выступают в роли возмущающих воздействий, которые приводят к отклонению реальных оценок показателей эффективности от ожидаемых значений.
Таким образом, принятие управленческих решений— это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.
Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% — е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико — математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.
Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.
Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «тайм».
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е. Т. «. Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 — летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Рис. 1. Инструментарий снижения влияния риска

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во — первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые роекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчуринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 г. , а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального аппарата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

Классификация неопределенных факторов.
Если на процесс принятия решений влияют неопределенные факторы, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности. В общем случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений в условиях определенности.
Неопределенность служит причиной риска в принятии решений. Риск возникает только в условиях неопределенности. Скажем, если выпадает решка, вы проигрываете один доллар, если — орел, то выигрываете. Поэтому более точным является определение, согласно которому риск понимается как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности. Противоположным риску является понятие «шанс», которое связывается не с угрозой потерь, а, напротив, с возможностью выигрыша или приобретений. Поэтому шанс можно определить как возможность благоприятного исхода в условиях неопределенности.

По источнику неопределенности различают: 
• Неопределенность среды возникает, когда не определены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Следовательно, в этом случае можно говорить также о неопределенности ситуации принятия решения. Неопределенность среды объясняется двумя основными причинами.
o она возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны. В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. Поскольку принятие решений в подобных ситуациях основано на использовании принципов теории игр, то неопределенность такого рода иначе называют игровой. Наиболее яркий пример игровой неопределенности — это поведение конкурентов. К этой группе факторов также относится поведение людей и групп, принадлежащих одной и той же организации, но находящихся в ней на разных уровнях иерархии.
o неопределенность среды возникает в силу недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процесс принятия управленческих решений. В этом случае имеет место так называемая объективная среда, а связанная с ней неопределенность называется природной. Примерами такой неопределенности служат экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей, социокультурные, природно-географические и другие факторы, которые считаются неопределенными, однако не носят характера сознательного противодействия.
• Личная неопределённость. Неопределенность, сопровождающая процесс принятия решений, может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью ЛПР. Дело в том, что объективно ситуация принятия решения может быть вполне определена и предсказуема, но субъективно она может выглядеть как неопределенная. Это объясняется тем, что разные люди неоднозначно воспринимают одну и ту же ситуацию, не обладают достаточными знаниями и опытом, мыслят непоследовательно и противоречиво, нечетко оценивают последствия альтернатив и т.д. В связи с этим говорят о личностной неопределенности, которая понимается как неопределенность психических процессов, состояний и свойств личности. В частности, можно говорить о таких проявлениях личностной неопределенности, как неопределенность восприятия представления, мышления, памяти, воображения, эмоциональных состояний. Кроме того, существенное влияние на принятие решений оказывает неопределенность психических свойств, которая обычно проявляется как неопределенность предпочтений и неопределенность притязаний ЛПР. В силу этого часто возникает целевая неопределенность, которая выражается в нечеткой, расплывчатой формулировке ЛПР цели принятия решения или наличии у него нескольких противоречивых целей. Так, примером целевой неопределенности является стремление руководителя фирмы обеспечить в результате проведения деловой операции получение максимальной прибыли при минимальном уровне риска, что, как известно, редко встречается в реальной жизни и представляет собой крайне противоречивые требования к качеству управленческого решения.

По природе неопределенности выделяют случайные факторы и факторы, имеющие нестохастическую природу (неслучайные факторами):
• К случайным относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности. Напомним, что вероятность понимается как степень возможности свершения случайного события и изменяется в интервале от 0 до 1. Если известно, что некоторое событие произойдет наверняка, то оно называется достоверным и вероятность такого события полагается равной 1. Если же известно, что некоторое событие не произойдет никогда, то оно называется невозможным и его вероятность равна 0. В общем случае сумма вероятностей всех возможных событий должна быть равна единице.
Наиболее желательный способ определения вероятности случайных событий — это использование объективной информации. Если это возможно, то вероятности называются объективными, и их значения определяются с помощью математических методов на основе некоторого закона распределения вероятности либо путем обработки статистической информации.
В первом случае (когда известен закон распределения) говорят о принятии решений в условиях стохастической неопределенности. Такой вид неопределенности является самым простым и «желательным», поскольку, зная закон распределения, можно относительно легко вычислить вероятность любого события, которое этому закону подчиняется.
Во втором случае (когда закон распределения неизвестен) говорят о том, что решение принимается в условиях статистической неопределенности, которая, в свою очередь, делится на два вида — с известными и неизвестными параметрами распределения (числовыми характеристиками). К параметрам распределения, как известно, относятся математическое ожидание, дисперсия и другие характеристики случайной величины. Статистическая неопределенность менее «желательна», поскольку в таких ситуациях для определения закона распределения и вычисления вероятностей требуются накопление и обработка достаточно большого объема статистической информации, что не всегда возможно осуществить на практике.
Во многих случаях, когда отсутствует объективная информация, люди часто оценивают вероятности событий субъективно с помощью интуиции, знаний, опыта и косвенных данных о ситуации. Такие вероятности называются субъективными. Если они известны, то для принятия решений можно использовать аналогичные критерии, или правила, основанные на вычислении математического ожидания случайных исходов альтернатив. Однако в этом случае надо соблюдать известную осторожность, поскольку при использовании субъективных вероятностей может перестать действовать закон больших чисел. Тем не менее они играют важную роль в процессе принятия решений, так как субъективные оценки вероятностей — это лучше, чем ничего, т.е. отсутствие каких-либо оценок вообще.
Таким образом, случайные факторы представляют собой наиболее «удобный» вид неопределенности, поскольку при массовом появлении они подчиняются определенным закономерностям и становятся предсказуемыми в среднем, хотя и остаются непредсказуемыми в каждом конкретном проявлении. К случайным факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, можно отнести изменения потребительского спроса, колебания курсов валют и ценных бумаг, отказы технических систем, климатические условия и другие.
• К неслучайным относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности. Поэтому вероятность тех или иных событий, связанных с воздействием этих факторов, определить невозможно. В этом случае говорят о принятии решений в условиях нестохастической неопределенности. Подобного рода неопределенность возникает, когда требующие учета факторы по своей природе не описываются никаким законом распределения либо эти факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно достоверной информации. В итоге вероятность того, что неопределенные факторы примут некоторое значение, невозможно получить с требуемой точностью. Другими словами, нестохастическая неопределенность — это неизвестность, которая обусловлена нехваткой или отсутствием информации о личностных или ситуационных факторах, не подчиняющихся законам теории вероятностей. Например, к таким факторам относятся изменчивость психических состояний ЛПР, его индивидуальные психические свойства, нечеткие или противоречивые цели деятельности, поведение конкурентов и поставщиков, изменение экономических и политических условий, появление новых технологий, законов и решений правительства.

Информационные ограничения.
Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченные на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по — разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.
Подобные негативные последствия следует учитывать, принимая решения. Необходимо учитывать взаимозависимость внутриорганизационных перемен, т. к. возможны негативные последствия при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти всегда наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб — квартиру в другой штат, она должна также принять решение о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуру бухгалтерского учета и т. п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она также должна найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на высшие этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимосвязанность решений, т. е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.