Построение мотивации торгового персонала

После бума тренингов продаж, наблюдавшегося в Москве последние несколько лет, компании, желающие повысить объемы продаж, стали всё чаще обращать внимание на систему продаж, функционирующую на предприятии и на систему мотивации торгового персонала.

Действительно, грамотно выстроенная система мотивации торгового персонала дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект. Однако сложность этого инструмента состоит в том, что в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять в компании “стандартную” систему мотивации или же систему, перенятую у другой компании – затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного для себя, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от ряда факторов, индивидуальных в каждой компании. Вот далеко не полный перечень таких факторов:

• Стратегия продаж компании
• Система продаж, особенности управления продажами
• Особенности бизнес процессов в компании
• Распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами компании
• Организационная культура

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы мотивации оптовой компании. От менеджеров таких компаний требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому система мотивации должна учитывать как минимум то, какие функциональные обязанности выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:
Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше $20 тыс. (по “сбытовой” платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность

Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше $13 тыс. (по “продажной” платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность

Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0.1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000). +премия за выслугу лет + премия за компетентность
Другим требованием к эффективной системе оплаты труда является ее прозрачность и объективность: в случае, если персоналу будет не понятно или не известно, за что их поощряют, и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие мотивируют соответствующие аспекты деятельности сотрудника. В настоящей статье мы постараемся рассмотреть основные блоки, из которых, при соответствующей их адаптации, можно составить основу такой полимотивирующей системы мотивации в торговой компании.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нефинансового стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании, одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако, нематериальные стимулы могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной мотивационный эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: это мотиваторы не требующие инвестиций со стороны компании, мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно и мотиваторы, требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Мотиваторы, не требующие инвестиций со стороны Компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех “в складчину”) Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял один из топ менеджеров компании.

“Витрина успехов” или “Доска почета”. Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год.

“Листок позора” с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: ситуация – сотрудник Н поступил так-то – следовало поступить так-то. Таким образом “Листок позора” дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в “Листке позора” лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке менеджер – торговый представитель, лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка достаточно объективны, достижимы и известны всем.

“Легенды компании” – это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся лицом компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного развития

Система адаптации персонала – дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней их работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, “поставить в пример”.

Мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом эти мотиваторы работают на повышение качества трудовой жизни (контроль гигиенических факторов мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании

Обеспечение работников едиными проездными

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центр.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относится: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация внутреннего или внешнего обучения.

Корпоративные праздники. День рождения Компании, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в Компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на “льготный” рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график

Мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построение этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично мотивировало работать еще лучше. Система в этой части может иметь 2 подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные мотиваторы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае мотиватором является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна – сотрудник может не достаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд является соотношение 70% компания, 30% – сотрудник (естественно, в том случае, когда Компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения (детсады, школы)

Предоставление служебного автотранспорта

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр мотивационных эффектов. В таблице ниже сопоставлены основные мотивационные эффекты, важные для повышения эффективности работы торгового персонала, и способы, которыми этого мотивационного эффекта можно достичь.

Таблица 1: Сопоставление мотиваторов и мотивационных эффектов

Остановимся подробнее на некоторых видах мотиваторов.

Бонусы. Очень распространенный вид мотиваторов. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты в данном случае фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов не достаточно хорошо разработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. Рисунок 1). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Рисунок 1. Пример платежной матрицы бонусов.

Продавец-консультант премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. рублей в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки.

Например, в том случае, если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно, в виду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно, сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю и сотруднику. В частности, такая система оплаты была выработана совместно с руководством ООО “Гем” – компании, специализирующейся на производстве и продаже расходных материалов для лабораторий. Многие из примеров, приводимых нами в дальнейшем, также взяты из системы оплаты труда ООО “Гем”, а также систем оплаты некоторых других наших клиентов.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве мотиватора заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Премия с использованием процентов может иметь и сложную расчетную схему, как в примере на Рисунке 2.

Рисунок 2. Расчет премии на основании процента от продаж

Кроме того, менеджер по продажам премируется в размере 0,5% от суммы всех счетов, выписанных привлеченными им клиентами. Премия с клиента платится менеджеру по продажам в течение полугода с момента выписки этим клиентом первого счета.

Бонус за месяц = 0,5% (Σ кл. А + Σ кл. Б+ …+ Σ кл. N), где:

• Σ кл. А – сумма счетов, выписанных клиентом А за расчетный месяц

• кл. А – клиент, привлеченный данным менеджером по продажам,
  выписавший в ООО “ХХХ” свой первый счет не ранее,
  чем за 6 месяцев от дня расчета.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой отделу (Рисунок 3).

Рисунок 3. Пример расчета премии на отдел

Премия на отдел = 0,2 % (оборот фирмы за месяц) х
(количество сотрудников в отделе)

Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Довольно редко используемый мотивационный механизм. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня из обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал. Пример платежной матрицы для премирования по дельте приведен на Рисунке 4.

Рисунок 4. Пример платежной матрицы для премирования по дельте

Менеджер по сбыту премируется за увеличение средней величины закупки каждого обслуживаемого им клиента. Показатель рассчитывается за квартал. Премия начисляется по следующей платежной матрице:

 

Разница среднеквартальных закупок ($ тыс.)*	1-2	2-4	4 -7	7-10	выше
Премия менеджера $	50	100	150	200	230

 

* Разница среднеквартальных закупок = средняя сумма закупки данного клиента за предыдущий квартал – средняя сумма закупки данного клиента за текущий квартал

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование своего персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения ассессмент-центра. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым его должностью, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки. На ассессмент-центре оценка происходит в соответствии с компетенциями – группами взаимосвязанных профессионально-важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. На Рисунке 5 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм.

Рисунок 5. Пример платежной матрицы для начисления премии за профессионализм

Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере на Рисунке 6 премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы работы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем, сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не “оброс” неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию этой компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера и выражает благодарность владельцев компании сотруднику за его преданность и лояльность.

Рисунок 6. Пример платежной матрицы для надбавки за выслугу лет.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого мотивационного эффекта. В частности при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирования, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок (“таинственный покупатель”, mystery shopping), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.

Премирование руководителей отдел продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами премирования являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Пример премирования за выполнение плана продаж приведен на Рисунке 7. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товара на сумму не менее Х. Он мотивирован на то, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований (или регионов) продавцы уделяли особое внимание и так далее.

Рисунок 7. Вариант премирования руководителя отдела продаж.

Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является управление по целям. Подробно на описании этого метода управления мы здесь не будем, поскольку он достаточно полно освещался на страницах многих бизнес изданий. В целом, механизм поощрения сходен с вышеописанными. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям, мотивирование может распространяться не только на выполнение объема продаж, но и, например, на уровень профессиональной подготовки продавцов, количество поступающих рекламаций, выполнение стандартов качественного обслуживания и многого другого.

Вопрос объективного материального стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж, является одним из наиболее сложных: разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж (операционисток) крайне сложно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия.В “Геме” была разработана примерно следующая схема начисления и распределения ежемесячной премии для администраторов продаж:

На первом этапе вычислялся размер премии на отдел, как процент от выручки компании за месяц помноженный на количество сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального оформления продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег.

Затем все сотрудники оценивали друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней (см. Рисунок 8). Оценка проводилась анонимно. В оценке участвовал руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе полученные оценки сводились, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принималась за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводились в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределялась между сотрудниками.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Рисунок 8. Возможные варианты критериев оценки

Клиентоориентированность

Качество работ, отсутствие ошибок

Ответственность, отношение к делу

Соблюдение сроков

Работа в команде, взаимопомощь

Инициативность

Последним по счету, но не по значению является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта-профессионализма сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.