Диагностика торгового персонала

В настоящее время культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, а для процветания любой организации большое значение имеет профессионализм и личные качества ее сотрудников. Поэтому диагностика профессиональной пригодности является одной из важнейших составляющих стратегии управления персоналом.

В работе проведено исследование профессиональной пригодности персонала торгового предприятия. Необходимо отметить, что эта проблема в отношении персонала торговых предприятий мало изучена, хотя, на наш взгляд, диагностика профпригодности является одной из приоритетных задач любой организации.

Разработана методика диагностики, составлена модель продавца-консультанта, проведен детальный анализ методов оценки профессиональных и личностных качеств, обоснованы методы диагностики профпригодности применительно к предложенной модели торгового персонала и мероприятия по повышению квалификационных характеристик персонала.

Диагностика профессиональной пригодности – это процесс установления соответствия характеристик персонала требованиям должности.

Профессиональная пригодность — совокупность психологических и психофизических свойств, а также специальных знаний, умений и навыков, необходимых для достижения приемлемой эффективности труда. Это не врождённое качество человека. Профессиональная пригодность формируется в ходе длительного профессионального труда, протекающего в определённых социально-экономических условиях.

Для определения уровня профпригодности используется разнообразный арсенал диагностических средств: психологические тесты достижений, тестирование профессионально важных психофизиологических и психических функций, методики изучения мотивации, ценностных ориентаций и др.

Характеристика профессиональной пригодности предполагает анализ индивида по следующим показателям:

1. Физические данные и состояние здоровья. До каких пределов можно нагружать работника физически, какую работу он может выполнить, а какую не может по состоянию здоровья, в какой сфере производственной деятельности он может быть подвержен профзаболеваниям?

2. Профессиональная квалификация. По какой специальности работник имеет образование, каков его производственный опыт, что он умеет делать, какое производственное задание он может выполнить, какую самостоятельную работу ему можно доверить и какую он может вести под руководством специалиста?

3. Политическая сознательность и общественная активность. Каковы у человека взгляды на актуальные политические и экономические проблемы, суждения о перспективах развития экономики, отношение к современным политическим проблемам, является ли он членом массовых общественных организаций и какую работу в них выполняет, какова его политическая и общественная активность?

4. Административно-правовые предпосылки. Как соблюдал человек требования законности, работая по своей профессии или на определённой должности, соответствует ли он требованиям, предписанным руководством сотрудников (например, возраст, пол, гражданство, отношение к воинской службе, наличие судимости и т. д.), где может и где не имеет права работать, каковы заработок и перспективы продвижения по службе?

5. Психические особенности и способности. На какую работу может рассчитывать работник по своим способностям, какие сложные проблемы он способен решить самостоятельно, как быстро реагирует на новую ситуацию, какую нагрузку на психику и нервное напряжение, какой темп работы может выдержать без ущерба для качества работы и личной безопасности?

6. Личные и профессиональные качества. Какие черты темперамента и характера типичны для работника, каковы у него степень самообладания, умение держаться, каковы его моральные качества, общителен ли с людьми, как относится к людям, к материальным и духовным ценностям, к труду, каких высказываний и поступков можно ожидать от сотрудника и в какой мере можно на него положиться?

7. Целенаправленность личности и мотивация труда. Чем интересуется человек, какие у него жизненные цели и производственные планы, почему выбрал именно данную специальность.

Если требования, предъявляемые профессией к работающему, совпадают с его личными качествами и возможностями, то говорят о профессиональной пригодности.

Диагностика профессиональной пригодности персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

– выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

– разработка программы его развития;

– определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины;

– определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, диагностика персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки диагностики персонала, т.е. имеет место нереалистичность, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть чётко проработан и реализован организационный процесс подготовки диагностики профессиональной пригодности.

Автор полагает, что этот процесс должен состоять из следующих мероприятий:

– разработка методики оценки профессиональной пригодности персонала (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

– формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

– определение времени и места проведения оценочных процедур;

– установление процедуры подведения итогов оценивания;

– проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

– консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики особое внимание уделялось описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, здесь можно выделить несколько этапов:

– сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

– обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

– подготовка руководителя к оценочной беседе с подчинёнными сотрудниками;

– проведение оценочной беседы и подведение её результатов;

– формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

– принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление её показателей. При всём многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жёсткие» и «мягкие» показатели. «Жёсткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учёт и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

Ещё одна группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учёте. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Для оценки персонала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы. На наш взгляд, одной из самых простых и наглядных методик выявления соответствия работника занимаемой должности является составление графического профиля должности.

Этот метод весьма хорош как в случае приёма на работу нового сотрудника, так и при проверке соответствия уже работающего субъекта на предмет соответствия определённой должности. Суть метода такова: составляется список качеств и умений, которые должны быть присущи (или, напротив, не должны быть присущи} работнику, занимающему ту или иную должность или выполняющему определённую функцию. Затем оценивается степень проявления выявленных характеристик по десятибалльной шкале, исходя из того, что это рабочее место занимает «идеально» подходящий индивид. После этой нехитрой процедуры все полученные данные заносятся в таблицу, где список необходимых качеств находится в левой части, а её правая сторона отведена под числовые значения выраженности искомых качеств. Точки пересечения оценок качеств (столбцы таблицы) с самими качествами (строки таблицы) последовательно соединяются отрезками, в результате чего получается ломаная линия, представляющая собой «идеальный профиль должности». Далее менеджер должен проранжировать по выделенным качествам сотрудника и занести полученные данные в эту же таблицу. Полученная т. о. ломаная линия наглядно демонстрирует реальные качества сотрудника по сравнению с «идеальным профилем должности». При этом идеальным вариантом считается совпадение «идеального профиля» с выявленным профилем конкретного индивида. Соответственно, степень отклонения от «идеального профиля» позволяет сделать вывод о пригодности подчинённого для выполнения определенных функций. На рис. 1 представлен графический профиль должности.

Разработанная методика диагностики профпригодности была апробирована на персонале розничного торгового предприятия. Была отобрана группа работников, в которую вошли все продавцы-консультанты магазина в количестве 15 человека. Возрастные рамки диагностируемой группы – от 18 до 37 лет. Образование у всех членов данной группы средне специальное, не у всех оно соответствует занимаемой должности. Стаж работы от 1 года до 6 лет. Состав исследуемой группы является чисто женским, что должно учитываться при дальнейшем анализе, так как женщины и мужчины по-разному выражают свои эмоции, имеют разные взгляды и разную линию поведения. Группа была предупреждена о проведении диагностики, её целях, используемых методах и времени на подготовку к ней.

Как показал анализ результатов проведенной диагностики профессиональных качеств, 70% сотрудников магазина отвечают необходимой для этой должности квалификации. Кроме этого, образовательный уровень всех диагностируемых сотрудников соответствует их специализации, а условиям о стаже работы соответствует только половина сотрудников.

Анализ личностных качеств проводился в форме тестирования. Оценивались такие качества как коммуникабельность, вежливость, внимательность, стиль общения, темперамент, ответственность, внешний вид и пр.

Оказалось, что требованиям коммуникабельности, вежливости и внимательности удовлетворяют 90% продавцов, требованиям стиля общения – 60% продавцов, требованиям ответственности – 70%, физиологическим требованиям – 80%. Результаты сведены в табл. 1.

 

Таблица 1

Результаты
диагностики персонала торгового предприятия

 

Резюмируя проведенные исследования, отметим, что не все сотрудники полностью удовлетворяют требованиям, предъявляемым к их должности как в профессиональном, так и в личностном аспектах.

По результатам проведённых исследований предложены следующие мероприятия по повышению эффективности управления персоналом:

– повышение квалификационных характеристик за счет дополнительного обучения персонала;

– ротация и поощрение кадров по результатам работы;

– внедрение вышеописанной методики диагностики профессиональной пригодности персонала.

Расчеты показали, что в результате реализации указанных мероприятий предполагаемый прирост прибыли магазина будет не менее 10%.