В любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив. Именно команда определяет все, что собой представляет организация.
Сейчас уже никого не нужно убеждать в том, что “правильные” люди, обладающие необходимыми для конкретной работы и конкретной организации компетенциями, определяют успех бизнеса. На современном конкурентном рынке, как правило, побеждает тот, у кого лучше команда. Итак, Вы решили, что Вам, как никогда, очень нужны “правильные” люди на “правильном” месте. Как же узнать, кто из сотрудников соответствует этому определению, а кто – нет? И исходя их этого как строить кадровую политику? Существуют эффективные методики диагностики персонала: доверив своих подчиненных профессиональному консультанту-аудитору, можно избежать многих ошибок и неточностей в вопросе управления. Кадровый аудит – это оценка человеческого капитала компании, планирование карьеры и развития ключевых менеджеров предприятия, выявление кадрового потенциала компании, разработка и реализация корпоративных программ обучения и развития. О ключевых моментах оценки и диагностики персонала, рассказывает консультант, бизнес-тренер Урало-Сибирского Института Бизнеса, специалист по кадровому аудиту, Юлия Федорова.
Основной темой для обращения к консультантам служит несоответствие целей предприятия, и тех, кто эти цели на предприятии реализует. Начиная от вызывающей улыбку формулировки: “Приходите, а то мои сотрудники что-то расслабились, они Вас увидят, испугаются и начнут лучше работать”, до взволнованного обращения в критической ситуации: “В коллективе какое-то брожение, боюсь, что они все возьмут да и положат заявление мне на стол. Что делать?”
Первая аксиома, применяемая в консалтинге, звучит так: “Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами”. В любой диагностике персонал и оценки персонала, наряду с профессиональными компетенциями, обязательно выясняется, насколько работающий персонал соответствует ожиданиям руководителя по своим психологическим качествам. Приведу пример, моё недавнее недоумение вызвала следующая ситуация: уютный, достаточно большой магазин, продающий промышленные товары, радующий глаз ассортимент, новое дорогое оборудование, но… за 15 минут (!) до закрытия магазина меня совместными усилиями охрана и продавцы буквально выставляли за порог, попутно “объясняя”, почему не нужно больше приходить в этот магазин! Сразу всплывает в памяти грустная фраза руководителя одной из розничных сетей Свердловской области: “Чего им ещё надо? Столько денег в рекламу, оборудование, помещение, а клиенты не задерживаются. Персонал не то, чтобы не может, просто не хочет работать”…
И здесь мы возвращаемся к тому, с чего начали – источник действия и конкурентное преимущество предприятия – персонал, конкретные люди, которые приходят с утра на работу и каждый день покоряют маленькие вершины. Как же отделить зерна от плевел, как понять, разглядеть в этих лицах тех, на кого действительно можно опираться, кого можно растить, в кого вкладывать?
Прежде всего, важно понять сотрудника. Распознать его врожденную природную предрасположенность к какому-либо виду деятельности. И исходя уже с этого строить кадровую политику и программы развития персонала.
Очень важно, чтобы внутренние устремления сотрудника совпадали с теми задачами, которые вы ему поручаете. Так, бесполезно требовать скрупулезных точных отчетов и соблюдения строгой дисциплины от креативного дизайнера; и наоборот такой человек прекрасно справится с нетривиальной, творческой задачей. Как правило, в любой диагностике персонала существует 2 аспекта: технологический (уровень профессиональный компетентности) и личностный (психологический потрет сотрудника). Первый аспект оставим специалистам-экспертам, а на втором остановимся чуть подробнее.
Почему важно наряду с профессионализмом исследовать ещё и личность? Каким образом личностные особенности могут повлиять на результаты труда? Проиллюстрирую ситуацию примером: молодой человек – продавец-консультант розничного магазина, подает большие надежды к профессиональному росту: амбициозен, умен, умеет расположить к себе собеседника. Исходя из этого, руководитель планирует его повышение. Но результаты оценки персонала выявили следующую особенность: в молодом человеке присутствует большой пласт невыраженной агрессивности, которая может начать проявляться в самый неожиданный момент – например, при повышении, когда возрастает ответственность, появляются опасения, страхи и… срабатывает внутренний детонатор. И если его повысить в этот момент, то молодой человек просто не справится с должностью или вовсе уволится. К сожалению, в описанном случае, события развивались именно по такому сценарию.
Или, другой пример: в отделе продаж работает великолепный менеджер, отлично знает технологию, клиенты его обожают… невозможно преодолеть искушение назначить его руководителем отдела продаж! Но руководитель не знает, что профессиональные амбиции менеджера ещё “спят”, не готов он в данный момент по своему личностному уровню зрелости занять эту должность. И если назначить его на эту должность сейчас, а не через год, например, можно потерять первоклассного менеджера и не получить хорошего руководителя.
На подобные личностные особенности руководитель не всегда может повлиять, однако, он может принять их во внимание, спрогнозировать результат и подстраховаться соответствующими мерами.
Существует несколько основных моментов, которых придерживаются консультанты Урало-Сибирского Института Бизнеса при диагностике персонала:
Момент первый: оценка персонала на функциональность по отношению к самому себе. Мы исходим из предположения, что только здоровый, ответственный по отношению к самому себе человек может быть успешным. Если молодой человек не в состоянии обеспечить себе элементарную экономическую независимость, вряд ли он на предприятии будет проявляться как ответственный и самостоятельный сотрудник, способный принимать управленческие решения. Или если менеджер с детства во всем привык полагаться на маму, то угадайте, за кого он будет принимать руководителя?
Момент второй: обязательно нужно диагностировать уровень амбиции субъекта. Если менеджера устраивает “Ока”, это один уровень мотивации к работе, а если он мечтает заработать на BMW, это совсем другой разговор и уровень задач соответственно.
Момент третий: необходимо выявить, насколько функционально и каким именно образом сотрудник устанавливает взаимоотношения с окружающими: нацелен ли он на достижение результата, либо стремится хорошо выглядеть в глазах окружающих.
Момент четвертый неразрывно связан с третьим и оценка персонала на ближайшее окружение сотрудника (семья, близкие родственники): успешные, позитивные, дающие ему рост, или остановившиеся в собственном развитии личности. Известны случаи, когда карьера успешного менеджера прерывалась только потому, что его жена отказывалась от переезда в другой город. И если сотрудник не может отстоять свои интересы в собственной семье, как он будет продвигать интересы предприятия?
Момент пятый – оценка персонала на подверженность тем или иным стереотипам. Не секрет, что мы следуем стереотипам в своей жизни: например, помогаем коллеге в ущерб собственным интересам, потому что усвоили с детства, что “людям надо помогать”. И при этом уже не задумываемся, а кому, собственно, надо? Вряд ли человек, которому Вы помогаете, профессионально и личностно вырастет, не решая проблему. Да и Вы не много выиграете, забывая о себе и способствуя безынициативности другого. Принимая на работу сотрудника, мы берем его со всеми его стереотипами. На первый взгляд, этот пункт вызывает недоумение: не личное ли это дело человека, и как его стереотипы могут отразиться на работе? Ещё какое не личное дело, и ещё как могут отразиться! Предположим, работает у Вас начальник отдела продаж, мужчина очень компетентный, опытный, уже в возрасте. Вроде все делает правильно, а уровень продаж почему-то стабильно падает. При детальном анализе выясняется, что в коллективе существует неформальный лидер, оказывающий разлагающее действие на весь коллектив: т.е. и сам не работает и другим не дает. А уволить субъекта начальнику жалко, так как работает сотрудник в компании уже давно, да и возраст предпенсионный. В итоге, чтобы вытащить компанию из кризиса, руководителю компании увольнять пришлось обоих.
Момент шестой, диагностика персонала на профессионализма Степень технической подготовки, наличие опыта, умение применять свои знания на практике, т.е. уровень профессиональной компетенции. Проверяется специально подготовленными людьми, т.е. экспертами в конкретной области.
Седьмым моментом оценка персонала на результативность, его прибыльность для предприятия. Собственно, ради этого все и затевается: стоит ли инвестировать в сотрудников, обучать и растить. Получим ли отдачу, или проще расстаться “на берегу”.
При оценке персонала (для формирования команды, произведения ротации персонала) помимо вышеперечисленных, учитываются также особенности совместимости сотрудников. Выявляются формальные и неформальные лидеры. Определяются сегменты внутри группы: кто с кем и против кого “дружит”.
Таким образом, на сегодняшний день при построении или внедрении любой технологической системы (например, системы продаж), очень даже полезно бывает соотнести уровень подготовки и способности к развитию своего ключевого ресурса – человеческого, с тем уровнем задач, который Вы ставите. Оценка персонала необходима в любой ситуации: и когда, казалось бы, присутствует относительная динамика, компания растет и все всем довольны и, особенно, когда компания переживает переломные моменты (слияние, разделение, реорганизация и т. д.).
Полученные результаты оценки персонала, Вы можете использовать по своему усмотрению: при кадровой политике создании команды для нового проекта, при разработке системы мотивации и заработной платы персонала. По словам руководителей компаний-заказчиков услуги, оценки персонала позволило определить новую стратегию обучения и развития персонала, стоимость и ценность сотрудников для компании, точно рассчитать совокупный человеческий ресурс (знания, умения, компетенции, потенциал). Один из ключевых результатов: точная оценка потенциала сотрудника, выявление кандидатур для создания кадрового резерва, определение не только управленческих и специальных навыков, но и тех персональных базовых ценностей, на основе которых принимаются решения кадровой политики.
Главное – понять сотрудника как можно лучше и суметь, внедряя рекомендации по кадровой политики правильно выстроить систему ситуационного руководства. И тогда дивиденды не заставят себя долго ждать. Как итог: оптимальный фонд оплаты труда, инициативный персонал, и, конечно же, высокая результативность Вашей компании.