Тем, кто знает, как руководить отделом продаж, дальше можно не читать. Статья для тех, кто решил сделать карьеру, кто сегодня был менеджер, а буквально завтра переходит к управлению отделом продаж. Оговорюсь, уже имеющимся отделом. Так вышло, что за последние 15 лет мне повезло создать отделы продаж дюжину раз, чаще всего «с нуля», и в совершенно разных отраслях бизнеса. И мне это понравилось. Экипировку для восточных единоборств и одежду, автомашины, сантехнику и электроинструмент, продукты питания, лес и пиломатериалы, обувь, бижутерию, автозапчасти для отечественных грузовиков и легковых машин, бытовую технику, офисную мебель, услуги по ремонту АКПП, услуги перевозки и логистики, торговые автоматы – вот что продавали и продают эти отделы.
В целом нет никакой разницы. Везде нужно одно и то же – изменить ситуацию, наладить продажи, начать стабильно зарабатывать деньги. Прошёл страх перед неизвестностью, выработался алгоритм, пришло понимание того, как это делают другие и какие рецепты наиболее действенны.
За эти годы медведя, если доживёт, можно сделать экспертом по езде на велосипеде, так что я чувствую себя вполне подкованным, и даже пытаюсь рассказывать другим, где обычно стоят грабли. Да, есть проблема. Материала много, живое занятие предусматривает три плотных полных дня, включая примеры. Судите сами, можно ли этот объём сжать до статьи. Язык будет только русский, никакой иностранной терминологии. Итак, поехали.
Нас поздравили с назначением на должность руководителя отдела продаж и пожали руку. Запомните этот момент. Есть подозрения, что цвет наших глаз не причём. Раз взяли именно нас, значит, что-то в нас есть. Надеюсь, мы люди действия. Лучше, если ещё до принятия решения по нашей кандидатуре мы уже подумали, что именно нам придётся делать сразу же после выхода на работу, и проговорили с шефом какие-нибудь реальные детали. Очень возможно, что это тоже повлияло бы в нашу пользу.
С какой целью берут на работу начальников отделов продаж? Вероятнее всего, мы тут для того, чтобы обеспечить выполнение ожиданий руководителя по объёму продаж (прибыли) в этот и последующие периоды, зорко следить за конкурентами, замечая сигналы рынка и подсказывая необходимые изменения, руководить своими людьми. Звучит веско, только задач будет две – «делай что хочешь, но боеспособный отдел в итоге вынь да положь», и «делай это, когда хочешь, но продажи остановить не дам». А какова наша личная цель? Советую хорошо подумать, обязательно наступит момент, когда мысль об этой цели будет единственным, что заставит нас остаться в седле. Собственно, наше время уже пошло, и оно против нас. Нам нужно в кратчайший срок поставить верный диагноз отделу, назначить действенное лечение и при этом не завалить продажи окончательно. Выбранной стратегии нам придётся придерживаться, несмотря на давление снаружи и сверху, цейтнот по времени и неверие окружающих.
Какой вообще у нас сейчас кредит доверия? Если мы ещё никому в компании не рассказали, что на самом деле обо всём тут думаете, то около месяца вроде есть. Но по итогам этого месяца уже может быть принято решение лично по нам. Именно поэтому мы рассмотрим в этой статье в основном первый месяц наших действий.
Что уже мы успели сделать неправильно на последнем собеседовании, когда нас поздравили, – скажем, позавчера – и пожали руку? Как это исправить и что делать дальше? Что вообще делать сегодня – в первый рабочий день, в первую неделю и что нужно обязательно сделать за первый месяц? Попробуем разложить по полкам. Сейчас мы создадим простой пошаговый план действий на «позавчера» и «сегодня».
«Позавчера», или день приёма на работу (последнее собеседование).
- Получить план объёмов продаж на текущий месяц и до конца года.
- Проговорить с шефом необходимость получения подробной информации по продажам за максимально возможный исторический срок с целью анализа.
- Обсудить возможность возврата к разговору о планах в свете прежних итогов продаж – возможный разговор о ресурсах под план и о цене такого плана.
- Договориться о возможности самостоятельного выбора стратегии действий.
- Получить добро на любые кадровые решения в отделе.
- Согласовать оперативный выпуск объявления о вакансиях в отделе.
- Получить добро на возможное изменение штата, а также схемы мотивации.
- Получить добро на иные нововведения, если в них возникнет необходимость: например, изменение технологии осуществления обслуживания клиента, или большее вовлечение в процесс продаж других отделов, и так далее.
- Уточнить, где и как лучше ещё до выхода на работу посмотреть рынок данного бизнеса, помимо само собой разумеющихся источников – Web, СМИ и т.п.
«Сегодня», или первый день.
Задач на сегодня всего четыре. Мало? Напишите больше – а реально успеете ли?
- Познакомиться со своим отделом продаж. Начать сбор аналитики.
- Познакомиться с другими отделами и структурами компании. Попытаться получить у их руководителей по кусочку картины.
- Получить представление о работе компании и о взаимодействии её частей.
- Подать объявление о подборе менеджеров отдела продаж.
Для выработки стратегии действий нам нужно принять решение. Оно должно основываться на нашей оценке происходящего, на компетентных оценках других людей, а также на анализе информации о том, что здесь происходило раньше. Также нам понадобится понять, что происходит с рынком, с конкурентами и т.д. Хватит ли нам этого? А разве есть возможность сделать что-то ещё? Ваша взвешенная оценка придёт позже. Удержитесь давать оценки до последнего момента, собирайте информацию. Оценки окружающих нужно ещё получить и проработать – не все готовы делиться, ещё меньшее число окружающих имеет на самом деле компетентное мнение.
Где взять аналитику? Ответ: везде. Как она должна выглядеть? Выглядеть она должна так, как удобно нам – ведь нам её предстоит анализировать. Даже если «позавчера» мы договорились с шефом о получении этой аналитики (из других отделов), вряд ли всё готово в том виде, какой нас интересует. Кроме этого, нас беспокоит, в каком состоянии находится понимание нашими менеджерами состояния дел в продажах.
Первые грабли.
Времени мало, давайте если не попадать, то хотя бы целиться сразу в двух зайцев. Предлагаю знакомиться со своим отделом, не только делая значительное лицо, но и раздать первую реальную задачу. «Уважаемые ребята, дорогие господа, я ваш новый руководитель и у меня есть для вас срочное задание. Для того чтобы я шёл тут не на ощупь, и в результате вам через месяц не приводили знакомиться следующего начальника, мне понадобятся результаты продаж отдела за весь период существования компании, от каждого менеджера по его закреплению, согласно вот этой таблице».
Форму таблицы придумаем сами: по менеджерам, по зонам закрепления или регионам, по годам и помесячно, включая план и результат. А пока поймём, что, благодаря стонам и визгам отдела, мы сейчас получаем первую картину лояльности. Нам важно как можно скорее разобраться, кто готов с нами идти, а кто не готов даже в такой малости. Так что пусть люди всласть возмущаются, кто желает, что они не бухгалтеры, и что им за это не платят, а мы установим срок выполнения задачи, – скажем, ровно двое суток – и пойдём дальше, в поисках компетентных мнений.
Ваш вопрос: зачем я обостряю – может, всё обойдётся? Нет, не обойдётся. Дело в том, что ситуация замены руководителя и так не даст основной массе сотрудников возможности обсуждать в курилке что-нибудь другое. «Как было хорошо» и «что делать дальше» – это то, о чём чаще всего люди думают при переменах. Все понимают, что перемены коснутся каждого и заставят всех что-то делать иначе. Разве за этим устраиваются на работу? А когда сотрудников в отделе больше одного, проявляется эффект толпы, и слабые, не имея своего мнения, тянутся к сильным. Лучше быть сильным и управлять ситуацией, чем быть управляемым.
Итак, мы отправились знакомиться с нашей компанией, заходя в другие отделы и подразделения. Какая информация должна при этом передаться нашим коллегам одним этим действием, даже если бы мы не открывали рта?
«Это – я, новый начальник отдела продаж. Я пришёл знакомиться, потому что продажи – это дело всей компании, и я хочу знать Ваше мнение относительно этого. Я не заискиваю и не угрожаю, я нейтрален, я ожидаю увидеть в Вас союзника. Я ещё не знаю, чего я буду требовать от Вас, у меня ещё нет оценок и предложений, но то, что я боец – не сомневайтесь. Я буду биться за продажи этой компании. А сейчас меня остро интересует Ваше мнение, что у нас в отделе было не так, и как это исправить».
Никого не надо ждать, время идёт, нам важно мнение и логиста, и бухгалтера. Кто-то вообще просто располагает нужной нам для анализа информацией – что ж, сравним её с послезавтрашними данными менеджеров отдела. Каждый пусть даст, что может. Маркетологи особенно должны постараться с обзором рынка и конкурентов, а если нет маркетологов – то наши менеджеры вместо них. Мы ещё не знаем, кто и чем сможет нам помочь, так что культурно тормошим всех. Может быть, без этого кто-то и не догадался бы, что он может нам помочь? Не пугайтесь, что мы не сумеем удержать дистанцию, и нас потом не начнут поучать.
Если мы решим основную задачу поднять продажи, мы придумаем, как избавиться от такой опеки, а сейчас нам лучше, не откладывая, побыть лейтенантом Коломбо. Что там было в плане на «сегодня» насчёт вакансий в отделе? Может быть, нас никто ещё и не покинул. Но готовы ли мы дать 100% гарантию, что никто из отдела не уйдёт? Что никого не «уйдём» мы сами? Их брал другой человек «под себя», этим всё сказано.
В конце концов, как насчёт того, что наш руководитель подпишет наше новое штатное расписание, в котором будет в два раза больше людей на шикарных окладах? Даже если все останутся на местах, и мест больше не станет – кто мешает нам посмотреть, что по этому поводу говорит рынок труда. Некоторых лентяев, считающих себя незаменимыми, дисциплинирует уже сам факт того, как быстро новый руководитель сумел найти где-то соискателей на их места.
Во всех этих случаях понадобится уже иметь наготове какое-то количество мечтающих работать с нами кандидатов. Так что мы заранее продумали вид объявления, а сегодня найдём того, кто эти объявления размещает (например, департамент по персоналу, или секретарь, или отдел рекламы), и разместим его. Так мы обойдём вторые грабли – отсутствие кандидатов в нужный момент. На сегодня этих мероприятий будет вполне достаточно.
Пока оставим в стороне план на неделю и на месяц, вернёмся к ним позже, а пока разберёмся со стратегией действий. Почему вообще понадобился новый начальник отдела в этой компании? Варианты ответов:
- прежний начальник уволен из-за плохих результатов работы отдела;
- тот начальник ушёл с хорошими итогами, на повышение (или к конкурентам);
- раньше отдела продаж вообще не было, нужно создать его «с нуля».
Третий случай, я говорил, это тема для отдельной статьи. Но и в первом и втором случае, уверяю, особенно спать не придётся. Очень велика была вероятность узнать номер ситуации на том собеседовании, где Вам пожимали руки, надо было только поинтересоваться. Это даёт возможность раньше начать переживать, какую же стратегию изменений правильнее выбрать. Хотя многие искренне считают, что стратегию действий им должны выдать при приёме на работу.
Да, руководитель видит ситуацию по-своему, и даже навязывает Вам какую-то точку зрения. Возможно, реализуй он сам этот подход, результат был бы именно заявленный. Будь у него гвоздь и молоток, он вешал бы картинку одним способом, а при наличии только клея и отсутствии времени, боюсь, что ему же пришлось бы другим. Но мы – другие люди, и реализовывать стратегию предстоит нам. Попробуем догадаться, с кого спросят, если исполнение подхода шефа приведёт к поражению?
Так кто всё-таки в итоге должен выбирать стратегию?
Всего на свете бывает два вида стратегий по поводу того, что уже имеется в наличии: «революционная» и «сберегающая». При согласованной «революционной» стратегии нам говорят, что да, терять уже больше нечего, выдают шашку и разрешают многое, особенно первое время. «Сберегающая» стратегия предлагается, когда результаты продаж отдела устраивали руководителя компании, нас просят ничего не трогать, но объёмы продаж сохранить. Обе эти стратегии очевидно хороши и оттого имеют массу последователей. Кстати, Вам лично какая из них больше нравится?
Рассмотрим на случай третьих грабель по десять небольших недостатков стратегий.
| «Революционная» стратегия | |
|---|---|
| неизбежное падение оборотов: | некому работать, прежнюю команду мы разогнали |
| большие затраты и риски: | быстрые перемены дорого обходятся |
| большая вероятность ошибок: | скажите самому себе проще – ошибки неизбежны |
| утрата технологии работы: | с уходом прежней команды – как же они это делали? |
| новые люди не находятся: | кандидаты понимают, во что их втягивают |
| новые люди медленно учатся: | если нам вообще удалось их найти |
| неуправляемость процесса: | вводные приходят чаще, чем мы их отрабатываем |
| жесткий прессинг и цейтнот: | все результаты становятся только хуже, времени нет |
| конфликт нас и всей компании: | теперь все уверены, что мы ничего не можем |
| у нас ещё осталось желание? | за что, Вы говорите, уволили предшественника? |
| «Сберегающая» стратегия | |
|---|---|
| постоянные сравнения: | нас с бывшим начальником. Мы – не такие, как Он |
| утрата отношений Он – Они: | Он сам их набрал и умел ими как-то управлять |
| внимание, кадровые мины! | на место руководителя претендовал кто-то из них |
| сотрудники неуправляемы: | мы не можем ими управлять, они этого не хотят |
| стагнация, заболачивание: | люди разочарованы, они привыкли «всё по-другому» |
| медлительность перемен: | люди предпочтут выждать, пока мы сдадимся |
| текучка кадров, саботаж: | оказывается, многие уже искали новую работу |
| место для личного конфликта: | нашего личного конфликта |
| неизбежное падение оборотов: | выше написаны причины, это просто итог |
| наше желание перейти: | к «революционной» стратегии. Кажется, уже поздно. |
Пусть Вам не кажется, что я сгустил краски – скорее, это радужная картина оптимиста. Как же действовать? Всё равно ведь придётся выбирать стратегию. Выбор стратегии придётся делать, несмотря на:
- давление,
- манипуляции,
- провокации,
- изменения собственного мнения.
Тут мы вдруг подошли к главному отличию специалиста от руководителя. Когда я менеджер, решения принимает руководитель, а я его со вкусом критикую. Когда я руководитель, решения принимаю я, хочу я этого, или нет. Знаете, это изумляет.
Выбор стратегии – это серьёзное решение. С другой стороны, это просто решение, ничего более. Чего не хватает для принятия решения? Данных. Но их всегда не хватает. Не представляю ситуации, когда мы бы всё знали о будущем. Мы лишь предполагаем. Следовательно, для принятия решения в любой момент времени не хватает только внутренней готовности, решимости принять решение.
«Это что же получается?» – думаем мы. «Придётся принимать решение, несмотря на то, что ничего не знаешь о ситуации?»
Да, обязательно придётся и так. За недостатком времени.
«Но тогда возможны неправильные решения?»
Нет неправильных или правильных решений. Есть оптимальные решения, принятые с учётом имевшихся на тот момент данных.
«Но ведь придётся отвечать, какие-то решения приведут к ухудшению ситуации?»
Совершенно верно, так и бывает. Просто после этого нужно будет так же оперативно принять иные решения, которые исправят ситуацию. А отвечать за свои решения придётся в любом случае. Самое удивительное, это то, что нет на свете решений, которые устроили бы всех. Даже полностью продуманные, взвешенные и, безусловно, оптимальные решения кого-то обязательно не устроят, не выходя из компании. Миллион примеров.
Решение увеличить клиентскую базу вынуждает бухгалтерию заводить дополнительные страницы в программе учёта, а можно было обсудить сериал.
Решение снизить цену на эту и эту позиции позволяет продать их быстро, но шеф считал иначе насчёт рентабельности этого товара.
Решение поднять цену на вот эту позицию выглядит просто волшебно по отношению к марже, мы озолотимся с каждой продажи, только эта позиция перестаёт продаваться.
Решение заменить вон ту девушку из отдела на более компетентную выявляет явное несогласие одного из вышестоящих руководителей по каким-то непонятным личным мотивам…
Четвёртые грабли.
Решение следовать совету руководителя «ничего не трогать» привело к падению продаж, и он популярно объясняет нам, что нам было виднее всех, и мы должны были, видя это, принять другое решение, изменяющее первое. Или сразу принять второе. Так кто всё же принимает решение по стратегии? Но если мы не принимаем решений, то скоро будет принято решение по нам. Так что возвращаемся к нашей личной цели и к тем целям, которым мы должны соответствовать по должности.
Мы все имеем право на ошибки, и право их исправить. Это позволяет нам принимать оптимальные решения в срок, несмотря ни на что. Каким же должен быть руководитель вообще и руководитель отдела продаж в частности? Давайте составим табличку. В левую графу впишем, каким должен быть руководитель. В правую графу – каким он не должен быть. Например,
| Руководитель должен быть | Руководитель не должен быть |
|---|---|
| Требовательным, уверенным в себе | «Упёртым», безапелляционным |
| Открытым | Доверчивым |
| Взвешенным | Нерешительным |
| Гибким | Бесхребетным |
| Спонтанным | Поспешным |
| … | … |
| … | … |
Написали? Всё зачеркните! Руководители бывают очень разными людьми, что не влияет на их успешность. Пожалуй, объединяет их только одно: Им просто больше всех надо.
Сравните удачливых руководителей, из тех, что Вы знаете, с этим тезисом.